Anne Marie McEwan – Collaboration and the Viable Systems Model

The viable systems model is one of these very models and, I’ve always thought it has huge value. Now, a model does not describe reality. What it does do is give people a way to think, a way to think and consider and have dialogue, the way you are doing, and the viable systems model says that a system is viable when it can withstand shocks from its external environment. Now, a viable system can be, we as individuals. It can be we as a collaboration, as a network, you know, network viability, and then it could be the viability of a unit within a business and so forth. You’re up to the business, up to the network. That’s viability, and the other thing about the models is you *** It’s like Russian dolls. And this is where I have no problem with hierarchy because what the model is saying is that, you know, that the people have a role to play or a function to perform, but the viable systems, each viable system, has five management principles and these management principles are: you look out and you scan your external environment for threats and opportunities, that’s number one. Number two, you look inwards and you scan inwards for threats and opportunity. There’s collaboration, control, the control function becomes minimized, the more active the collaboration function the most effective one, strategy. So in another words, every, every viable system has the requirements to look at for these five management functions and the model doesn’t say, you know, how. It just says that you have to look out, you have to you look in, you have to coordinate, you have to control and you have to roll a strategy, you have to look at your delivering for your customer. That’s all it says. That is it. That is it. And it is up to each entity within an overall system, you know within the fractal connected arrangement, to work out for itself what these five things mean and to act accordingly. You know, for me I have never understood why this model hasn’t been eaten up by the business world. Because viability, it is nothing else at the moment that we should be concerned about, is the viability of our helps, the viability of we as people, and the viability of our businesses in a really, really fast changing, complex, global environment. So, you know the fact that viability has been overlooked as a topic is quite baffling to me. And also because viability is so much concerned with collaboration, you can’t have viability without collaboration.

Autres vidéos

Saul Kaplan - We're not enabling people to be more curious

Saul Kaplan - We're not enabling people to be more curious

Nous ne donnons pas aux gens le pouvoir d'être plus curieux, d'être -- d'explorer plus, de renforcer leurs réseaux, d'être plus intelligents, d'essayer de nouvelles choses. Nous revenons à -- nous essayons de forcer les gens à faire une tâche spécifique et ensuite nous sommes frustrés lorsque nous pouvons automatiser ces tâches, et le travail réel que l'être humain devrait accomplir, qui est ce dont vous et moi discutons, nous n'avons pas vraiment donner aux gens l'environnement et les outils[...]
Saul Kaplan - I don’t care about your organization chart

Saul Kaplan - I don’t care about your organization chart

Je n'aime même pas utiliser le mot organisation - c'est pourquoi je parle de modèles, parce que je crois que les modèles sont juste des réseaux de compétences qui s'assemblent pour faire un travail ou pour résoudre un problème dans le monde réel, et je veux être capable d'accéder dans mon réseau à des compétences qui proviennent de plein d'endroits différents. Et je ne veux pas être limité uniquement par les compétences qui sont présentes dans l'organisation A. Lorsque quelqu'un me[...]
Saul Kaplan - How to create purposeful networks

Saul Kaplan - How to create purposeful networks

Nous avons grandi à une époque où nous contemplions les leaders dans leurs tours d'ivoire: les grandes institutions, qu'ils s'agisse d'universités, d'entreprises ou du gouvernement. Nous pensions qu'ils étaient responsables de la conduite du changement. J'en suis venu à croire que le changement n'est pas prêt d'arriver de cette façon. Je veux dire que si nous comptons sur les leaders institutionnels qui sont responsables des modèles actuels pour arriver avec les modèles de demain, et nous y emmener, ils ne[...]
Saul Kaplan - It's an exciting time

Saul Kaplan - It's an exciting time

Vou savez, une poignée de gens vous devenir follement riches et le reste d'entre nous vont conduire des voitures à temps partiel pour Uber ou pour un quelconque business modèle. Et je ne crois pas -- et j'aime nous imaginer évoluer vers une époque de prolifération continue de business modèles répondant aux besoins de petits sous-ensembles de la population, plutôt qu'un business modèle prédominant qui répond aux besoins de beaucoup de gens, tandis que beaucoup de besoins restent sans réponse[...]
Saul Kaplan - These old organization models are really getting in the way

Saul Kaplan - These old organization models are really getting in the way

C'est une drôle de chose que nous avons créée. Nous avons tous ces gens qui travaillent dans ces grandes entreprises qui les ont tellement roués de coups avec voici ta fonction, voici ce que tu peux faire et voici comment nous t'apprécions. Nous ne t'apprécions pas, tu sais, parce que... quand tu endosses l'habit du client; nous ne t'apprécions pas pour ta capacité à partager des histoires sur ce que tu fais. Baisement, nous disons à nos employés qu'il est interdit[...]
Saul Kaplan - Find people who know they want to change

Saul Kaplan - Find people who know they want to change

Tout au long de ma carrière, ma théorie du changement a été... J'appelle ça le modèle prosélytiste. Nous étions intelligents. Nous étions éloquents. Nous pouvions créer de superbes présentations Powerpoint et nous pouvions aller faire de grands discours aux leaders, et l'idée était que si nous continuions à parler suffisamment fort, et de manière suffisamment intelligente, nous convaincrions plus de gens à changer. Et ça ne marchait pas parce que ceux qui ne voulaient pas changer ne changeaient pas. Peu[...]
Saul Kaplan - We are stuck in these old systems

Saul Kaplan - We are stuck in these old systems

Nous sommes là au milieu de systèmes, qu'il s'agisse du système de santé, de l'éducation ou du gouvernement, ou des systèmes communautaires, qui sont là depuis toujours. Et nous savons tous que nous pouvons mieux faire au 21ème siècle et que nous pourrions utiliser la technologie pour résoudre les problèmes des citoyens, ou des patients, ou des étudiants de manière différente. Le problème que nous avons est que nous sommes bloqués dans ces vieux systèmes, et que nous n'avons pas[...]
John Hagel - The courage to pursue this change

John Hagel - The courage to pursue this change

Je pense qu'à un certain niveau cela va commencer au niveau individuel; les gens voudront de moins en moins accepter le modèle traditionnel, il y aura donc une pression sur les entreprises en ce sens. Je pense que les entreprises cherchant à se transformer, notamment si vous parlez des grandes entreprises, rencontrent des challenges très difficiles; il y a des systèmes immunitaires et des anticorps très puissants construits dans les grandes entreprises pour résister au changement de façon très efficace. Nous[...]
John Hagel - We all have responsibility to take initiatives

John Hagel - We all have responsibility to take initiatives

Dans un système de marchés, les entreprises vont devoir répondre aux besoins des gens, et si les gens sont juste à la recherche de produits bon marché et de valeur raisonnable, elles vont se concentrer sur ce niveau très étriqué. D'un autre côté, et je crois qu'en tant que personnes impliqués dans les marchés nous sommes en train de transformer nos attentes vis-à-vis des entreprises. Et je crois qu'au fil du temps les marchés vont répondre à ce changement d'attentes de la[...]
John Hagel - The power of narratives

John Hagel - The power of narratives

Je ne veux pas sous-estimer ou dévaloriser le pouvoir des histoires, les histoires ont avec nous une connexion très émotionnelle, et sont très faciles à mémoriser. D'un autre côté pour moi la différence est dans les narratifs, les histoires ont tendance à être très fermées sur elles-mêmes, elles ont un vrai début, une résolution, et une fin. Les narratifs ont une fin ouverte. Il n'y a pas encore de résolution, elles identifient une opportunité à l'horizon, quelque chose de très[...]

Comments over the web

Loading Facebook Comments ...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *