Prem Kumar – We have been assuming that these actors are dumb

That is going to be next… the third level of maturity, but then there is the far deeper level which is: “can I design my system? My next system, from the ground up, to be social?” which means only this simply, when most information systems are developed, we consider the actor to be predetermined to be dumb, to be able to do only a few certain things on the system. We assume that, and we assume that these actors are isolated elements. They are there only to trigger off these actions in the system that we are building. But that is not what actors are, right, so you have to start thinking about the actor as an autonomous entity, which is able to take decisions by itself.

But then again it is connected, for its success it is dependent upon the other actors also, in the environment in which the system exists, which means now we are talking about sociality, and the actor, in addition to reasoning, to be able to take decisions, they also have motivations, so that their decisions are always motivated to a certain kind of a decision. It might not always be the best for the organization nor for the system or anything, they might have their own intrinsic motivations, because of which they will not behave the way predefined in our systems design. Which means that all these years, these 60 years, 50-60 years or whatever, we have in designing information systems, we have been assuming that the actors, I am more talking about the human actors, but of course you could also include many various artificial intelligence programs there, we have been assuming that these actors are dumb, have predator mind actions possible, it’s not the case, but still we have been doing that. So that’s going to be the farthest that I am able to look at right now, when people, when they design the systems itself they will consider the autonomous nature or the social behavior of these actors.

Autres vidéos

Saul Kaplan - We're not enabling people to be more curious

Saul Kaplan - We're not enabling people to be more curious

Nous ne donnons pas aux gens le pouvoir d'être plus curieux, d'être -- d'explorer plus, de renforcer leurs réseaux, d'être plus intelligents, d'essayer de nouvelles choses. Nous revenons à -- nous essayons de forcer les gens à faire une tâche spécifique et ensuite nous sommes frustrés lorsque nous pouvons automatiser ces tâches, et le travail réel que l'être humain devrait accomplir, qui est ce dont vous et moi discutons, nous n'avons pas vraiment donner aux gens l'environnement et les outils[...]
Saul Kaplan - I don’t care about your organization chart

Saul Kaplan - I don’t care about your organization chart

Je n'aime même pas utiliser le mot organisation - c'est pourquoi je parle de modèles, parce que je crois que les modèles sont juste des réseaux de compétences qui s'assemblent pour faire un travail ou pour résoudre un problème dans le monde réel, et je veux être capable d'accéder dans mon réseau à des compétences qui proviennent de plein d'endroits différents. Et je ne veux pas être limité uniquement par les compétences qui sont présentes dans l'organisation A. Lorsque quelqu'un me[...]
Saul Kaplan - How to create purposeful networks

Saul Kaplan - How to create purposeful networks

Nous avons grandi à une époque où nous contemplions les leaders dans leurs tours d'ivoire: les grandes institutions, qu'ils s'agisse d'universités, d'entreprises ou du gouvernement. Nous pensions qu'ils étaient responsables de la conduite du changement. J'en suis venu à croire que le changement n'est pas prêt d'arriver de cette façon. Je veux dire que si nous comptons sur les leaders institutionnels qui sont responsables des modèles actuels pour arriver avec les modèles de demain, et nous y emmener, ils ne[...]
Saul Kaplan - It's an exciting time

Saul Kaplan - It's an exciting time

Vou savez, une poignée de gens vous devenir follement riches et le reste d'entre nous vont conduire des voitures à temps partiel pour Uber ou pour un quelconque business modèle. Et je ne crois pas -- et j'aime nous imaginer évoluer vers une époque de prolifération continue de business modèles répondant aux besoins de petits sous-ensembles de la population, plutôt qu'un business modèle prédominant qui répond aux besoins de beaucoup de gens, tandis que beaucoup de besoins restent sans réponse[...]
Saul Kaplan - These old organization models are really getting in the way

Saul Kaplan - These old organization models are really getting in the way

C'est une drôle de chose que nous avons créée. Nous avons tous ces gens qui travaillent dans ces grandes entreprises qui les ont tellement roués de coups avec voici ta fonction, voici ce que tu peux faire et voici comment nous t'apprécions. Nous ne t'apprécions pas, tu sais, parce que... quand tu endosses l'habit du client; nous ne t'apprécions pas pour ta capacité à partager des histoires sur ce que tu fais. Baisement, nous disons à nos employés qu'il est interdit[...]
Saul Kaplan - Find people who know they want to change

Saul Kaplan - Find people who know they want to change

Tout au long de ma carrière, ma théorie du changement a été... J'appelle ça le modèle prosélytiste. Nous étions intelligents. Nous étions éloquents. Nous pouvions créer de superbes présentations Powerpoint et nous pouvions aller faire de grands discours aux leaders, et l'idée était que si nous continuions à parler suffisamment fort, et de manière suffisamment intelligente, nous convaincrions plus de gens à changer. Et ça ne marchait pas parce que ceux qui ne voulaient pas changer ne changeaient pas. Peu[...]
Saul Kaplan - We are stuck in these old systems

Saul Kaplan - We are stuck in these old systems

Nous sommes là au milieu de systèmes, qu'il s'agisse du système de santé, de l'éducation ou du gouvernement, ou des systèmes communautaires, qui sont là depuis toujours. Et nous savons tous que nous pouvons mieux faire au 21ème siècle et que nous pourrions utiliser la technologie pour résoudre les problèmes des citoyens, ou des patients, ou des étudiants de manière différente. Le problème que nous avons est que nous sommes bloqués dans ces vieux systèmes, et que nous n'avons pas[...]
John Hagel - The courage to pursue this change

John Hagel - The courage to pursue this change

Je pense qu'à un certain niveau cela va commencer au niveau individuel; les gens voudront de moins en moins accepter le modèle traditionnel, il y aura donc une pression sur les entreprises en ce sens. Je pense que les entreprises cherchant à se transformer, notamment si vous parlez des grandes entreprises, rencontrent des challenges très difficiles; il y a des systèmes immunitaires et des anticorps très puissants construits dans les grandes entreprises pour résister au changement de façon très efficace. Nous[...]
John Hagel - We all have responsibility to take initiatives

John Hagel - We all have responsibility to take initiatives

Dans un système de marchés, les entreprises vont devoir répondre aux besoins des gens, et si les gens sont juste à la recherche de produits bon marché et de valeur raisonnable, elles vont se concentrer sur ce niveau très étriqué. D'un autre côté, et je crois qu'en tant que personnes impliqués dans les marchés nous sommes en train de transformer nos attentes vis-à-vis des entreprises. Et je crois qu'au fil du temps les marchés vont répondre à ce changement d'attentes de la[...]
John Hagel - The power of narratives

John Hagel - The power of narratives

Je ne veux pas sous-estimer ou dévaloriser le pouvoir des histoires, les histoires ont avec nous une connexion très émotionnelle, et sont très faciles à mémoriser. D'un autre côté pour moi la différence est dans les narratifs, les histoires ont tendance à être très fermées sur elles-mêmes, elles ont un vrai début, une résolution, et une fin. Les narratifs ont une fin ouverte. Il n'y a pas encore de résolution, elles identifient une opportunité à l'horizon, quelque chose de très[...]

Comments over the web

Loading Facebook Comments ...

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *