Julian Stodd – A model of how cultures fail

Je travaille sur un modèle de comment les cultures échouent en essayant de l’orienter autour du coût d’adhésion à une culture. Ainsi, si vous travaillez en ce moment pour une compagnie pétrolière. En termes gouvernementaux ou industriels, les compagnies pétrolières sont bonnes parce qu’elles sont grosses et génèrent beaucoup d’argent et elles génèrent, elles payent beaucoup d’impôts et elles permettent aux lumières de s’allumer et me permettent de charger mon iPad. Aussi, quels que soient mes sentiments envers l’anergie verte ou l’indépendance énergétique ou que sais-je encore, le fait est qu’elles sont de bonnes entreprises légales. Mais il y a un débat important autour de la fracturation hydraulique, l’espèce de processus de cassage des schistes pour en tirer du pétrole est un gros problème controversé en ce moment.

Aussi, si en tant qu’individu vous travaillez pour une compagnie pétrolière à un poste quelconque, il y a un certain niveau de conflit entre des parties différentes de votre vie. Peut-être êtes-vous d’accord avec certaines des choses qu’elle fait mais pas avec d’autres. Peut-être certains de vos amis pensent que c’est bien que vous travailliez là, tandis que d’autres pensent que c’est vraiment moche que vous travailliez là. Et donc, vous avez ces pressions individuelles qui grandissent. Lorsque vous adhérez à la culture d’une entreprise, cela induit des pressions. Et j’ai choisi d’orienter ça autour du coût d’adhésion, des aspirations que nous avons à être quelqu’un de bien, des investissement que nous faisons en termes d’intégrité, de temps, d’effort et d’énergie. Et des récompenses que nous cherchons à en retirer, parce que certains veulent gagner énormément d’argent, ce qui n’a rien de mal, tandis que d’autres veulent se réaliser, et que d’autres veulent faire du bien, que d’autres s’en fichent, ils veulent juste travailler neuf heures dix-huit heures pour rentrer et faire du jardinage, qui est leur passion. Nous devons reconnaître que c’est différent pou chacun.

Mais je pense que ce qui se passe, c’est que les petites tensions qui se développent entre nous provoquent la fracture des cultures organisationnelles. Et nous trouvons des sous-communautés avec une grande cohésion. Il y a un groupe de gens qui sont largement alignés. Ils partagent des valeurs et des principes et ressentent plus ou moins les mêmes choses. Ils ne sont peut-être pas alignés avec les mécanismes et le fonctionnement de ce que fait l’entreprise, mais ce qu’ils disent n’est pas non plus si en désaccord qu’ils s’en aillent ou se divisent.

Vous voyez donc ces fossés se creuser. Vous le voyez dans les banques, entre la banque d’investissement et les autres parties d’une banque. Dans une banque d’investissement, on peut faire gagner beaucoup d’argent mais aussi en gagner beaucoup. Mais les gens qui travaillent dans une agence locale nous ressemblent d’avantage. Ils ne s’attendent sans doute pas à gagner un million de livres et ne sont pas forcément d’accord avec ce fait. Mais cela fait partie de l’entreprise dans laquelle ils travaillent. Et je crois que ce qui se passe est que quand la culture devient toxique et échoue, ce n’est pas parce qu’une dizaine de personnes à Londres font quelque chose de terriblement mal. C’est parce que ces fossés entre des groupes cohésifs laisse un espace permissif pour que de mauvaises décisions soient prises.

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