Saul Kaplan – We’re not enabling people to be more curious

Nous ne donnons pas aux gens le pouvoir d’être plus curieux, d’être — d’explorer plus, de renforcer leurs réseaux, d’être plus intelligents, d’essayer de nouvelles choses. Nous revenons à — nous essayons de forcer les gens à faire une tâche spécifique et ensuite nous sommes frustrés lorsque nous pouvons automatiser ces tâches, et le travail réel que l’être humain devrait accomplir, qui est ce dont vous et moi discutons, nous n’avons pas vraiment donner aux gens l’environnement et les outils leur permettant de le faire. Mais pour répondre en un mot à votre question, je crois que les gens en sont capables.

Je crois que c’est les entreprises dans lesquelles nous vivons, les institutions auxquelles nous sommes connectés qui nous ont roués de coups, et essayent de nous empêcher de le faire, et nous voyons trop d’histoires sur des gens qui essayent de le faire et sont punis parce qu’ils ont partagé quelque chose qu’ils n’étaient pas sensés partager, ou dit quelque chose d’inapproprié. Et nous continuons à renforcer ça, gardez la tête baissée, faites le travail que vous êtes supposé faire, et ensuite nous nous étonnons que les gens ne soient pas créatifs.

Saul Kaplan – I don’t care about your organization chart

Je n’aime même pas utiliser le mot organisation – c’est pourquoi je parle de modèles, parce que je crois que les modèles sont juste des réseaux de compétences qui s’assemblent pour faire un travail ou pour résoudre un problème dans le monde réel, et je veux être capable d’accéder dans mon réseau à des compétences qui proviennent de plein d’endroits différents. Et je ne veux pas être limité uniquement par les compétences qui sont présentes dans l’organisation A. Lorsque quelqu’un me montre son organigramme, ça ne m’intéresse pas, je me fiche de votre organigramme. Je veux dire, dites moi l’ensemble des compétences dont vous disposez, et nous pouvons les mettre dans un bac à sable où nous pouvons les combiner et les recombiner de différentes façons. Et ainsi l’organisation de demain doit être bien plus fluide dans la manière dont elle joue avec ces pièces, dont elle joue avec les compétences, que les designs organisationnels avec lesquels nous avons vécu tout au long de l’ère industrielle.

Saul Kaplan – How to create purposeful networks

Nous avons grandi à une époque où nous contemplions les leaders dans leurs tours d’ivoire: les grandes institutions, qu’ils s’agisse d’universités, d’entreprises ou du gouvernement. Nous pensions qu’ils étaient responsables de la conduite du changement. J’en suis venu à croire que le changement n’est pas prêt d’arriver de cette façon. Je veux dire que si nous comptons sur les leaders institutionnels qui sont responsables des modèles actuels pour arriver avec les modèles de demain, et nous y emmener, ils ne le feront pas. Ce n’est pas dans leur intérêt de le faire. Il y a quelques exceptions à cela, mais en grande partie les leaders sont incités à renforcer leurs modèles existants et leur position existante. Je pense que ce qui est réellement excitant est ce que j’appelle des réseaux des réseaux d’intention auto-organisés. Ce truc désordonné que nous voyons émerger là où des gens utilisent des technologies nouvelles telles que les médias sociaux pour se connecter et partager de l’information pour échanger des idées, comme ce que nous faisons aujourd’hui, et je pense que l’échange d’idées se passe plutôt bien. J’appelle cela se heurter aux suspects inhabituels pour découvrir ce qui est intéressant dans l’espace gris entre nous. Nous avons appris comment nous connecter l’un à l’autre. Je pense que ce qui commence à se passer et qui se passera encore plus demain, c’est que nous allons découvrir non seulement comment échanger des idées, mais aussi comment créer des réseaux d’intention, combiner nos compétences pour avoir suffisamment d’influence pour mettre la pression et changer ces modèles et ces systèmes.

Et je pense que c’est cette pression qui arrive du bas vers le haut de manière organique, combinée à un sous-ensemble des leaders des institutions existantes, pas tous, en fait probablement peu d’entre eux. Mais une partie choisie, qui vont réaliser qu’ils ont la capacité d’inventer le futur, et c’est dans leur intérêt de jouer un rôle de leader en créant le futur. Et ces deux forces vont nous permettre d”atteindre un point d’inflexion, et que tout le monde va devoir suivre la marche. Mais c’est un grand changement parce que nous avons pris l’habitude d’attendre que les leaders institutionnels conduisent le changement et je ne crois pas que ça arrivera.

Saul Kaplan – It’s an exciting time

Vou savez, une poignée de gens vous devenir follement riches et le reste d’entre nous vont conduire des voitures à temps partiel pour Uber ou pour un quelconque business modèle. Et je ne crois pas — et j’aime nous imaginer évoluer vers une époque de prolifération continue de business modèles répondant aux besoins de petits sous-ensembles de la population, plutôt qu’un business modèle prédominant qui répond aux besoins de beaucoup de gens, tandis que beaucoup de besoins restent sans réponse parce que le modèle n’a pas été dessiné pour eux.

Et j’espère que nous allons vers une époque où il y a un flux constant de nouveaux business modèles, dont certains deviendront énormes, et oui des gens deviendront riches, et ça me va bien. Mais ces business modèles vont être constamment challengés pour répondre aux besoins de petits sous-ensemble de la population, et c’est une époque excitante. Je suis très optimiste à ce sujet parce que c’est la prolifération de ces business modèles qui va nous permettre de résoudre certains de nos grands problèmes de société, et je veux voir l’environnement qui permettra à ces modèles de proliférer encore plus. Je suis donc optimiste quant à l’avenir, mais je ne suis pas naïf quant à l’impact de ces transitions, et quant à ce qu’elles signifient pour nous dans la société lorsqu’elles nous affecteront. Vous savez c’est ce que j’ai dit dans le livre d’Alex; ils m’ont demandé une citation et j’ai dit “tout le monde aime l’innovation jusqu’à ce qu’elle nous affecte”. Et c’est tout à fait vrai.

Saul Kaplan – These old organization models are really getting in the way

C’est une drôle de chose que nous avons créée. Nous avons tous ces gens qui travaillent dans ces grandes entreprises qui les ont tellement roués de coups avec voici ta fonction, voici ce que tu peux faire et voici comment nous t’apprécions. Nous ne t’apprécions pas, tu sais, parce que… quand tu endosses l’habit du client; nous ne t’apprécions pas pour ta capacité à partager des histoires sur ce que tu fais. Baisement, nous disons à nos employés qu’il est interdit de parler de leur travail, parce que nous avons un service dont la fonction est de parler du travail et d’obtenir l’approbation des juristes sur ce que l’on peut dire.

Et arrivent toutes ces plateformes de médias sociaux qui pourraient permettre aux entreprises d’ouvrir tout ça, toutes ces conversations et ces connexions parmi leurs… même leurs propres employés, et elles ont tout cadenassé, tout cadenassé. Et c’est tout, à nouveau cela me ramène à… c’est parce qu’elles essayent de renforcer l’efficacité de leur business modèle, et pour elles efficacité signifie voici le service qui contrôle notre message. Voici comment nous recueillons l’input du client.

Et le fait est que nous avons 50.000 employés, chacun avec ses propres réseaux, qui sont une source d’information incroyable sur ce que veut le client, ou des canaux de communication sur leur travail et leur enthousiasme autour de la mission de l’entreprise, nous n’utilisons rien de tout ça. Quelqu’un me disait l’autre jour, j’ai eu une très intéressante conversation avec quelqu’un qui venait d’une très grande entreprise, qui travaillait là-bas au service de communication interne, et qui me racontait que leur recherche suggérait que si vos employés communiquent sur un nouveau produit ou un nouveau service ou n’importe quoi, cela est trois fois plus crédible que lorsque le PDG vient le raconter.

Cela fait sens, non ? Mais nous — mais nous ne permettons pas à nos employés de parler de quoi que ce soit. Cela rend fou tous ces gens qui sont là, tous ces jeunes qui ont toutes sortes de canaux de communication et toutes sortes de conversations dans leur vie, ils sont complètement déconnectés du travail, parce qu’ils ont peur d’être virés s’ils disent quoi que ce soit. C’est vraiment bizarre que ces vieux modèles organisationnels empêchent tout ça.