Saul Kaplan – Find people who know they want to change

Tout au long de ma carrière, ma théorie du changement a été… J’appelle ça le modèle prosélytiste. Nous étions intelligents. Nous étions éloquents. Nous pouvions créer de superbes présentations Powerpoint et nous pouvions aller faire de grands discours aux leaders, et l’idée était que si nous continuions à parler suffisamment fort, et de manière suffisamment intelligente, nous convaincrions plus de gens à changer. Et ça ne marchait pas parce que ceux qui ne voulaient pas changer ne changeaient pas. Peu importait à quel point nous étions intelligents ou à quel point les livres que nous écrivions ou les articles que nous écrivions étaient fascinants… cela n’avait aucune importance. Aussi maintenant, à force de prendre des coups j’ai une théorie tout à fait différente qui est, trouvez des gens qui savent qu’ils veulent changer, qui veulent qu’on leur en donne le pouvoir, et connectez les de manière sensée et mettez leur les cartes en main parce que si vous pouvez faire ça, vous commencez à démontrer que nous pouvons construire un avenir différent.

Aussi je n’essaye plus de convaincre qui que ce soit de changer s’il ne le veut pas. Ça n’a pour moi aucune importance. Tout ce qui m’importe est de trouver des gens qui savent que nous devons faire ceci de manière différente, sont motivés pour le faire, et ensuite les aider à trouver d’autres personnes qui leur ressemblent, et leur donner le pouvoir de raconter leurs histoires, de connecter leurs histoires, de se rendre compte des compétences et des méthodologies qui nous aiderons à faire la R&D des nouveaux modèles et systèmes qui seront nécessaires pour que ça change; et c’est ma mission et c’est celle de BIF.

 

Saul Kaplan – We are stuck in these old systems

Nous sommes là au milieu de systèmes, qu’il s’agisse du système de santé, de l’éducation ou du gouvernement, ou des systèmes communautaires, qui sont là depuis toujours. Et nous savons tous que nous pouvons mieux faire au 21ème siècle et que nous pourrions utiliser la technologie pour résoudre les problèmes des citoyens, ou des patients, ou des étudiants de manière différente. Le problème que nous avons est que nous sommes bloqués dans ces vieux systèmes, et que nous n’avons pas la capacité R&D d’en explorer de nouveaux. Pourquoi n’expérimentons-nous pas des systèmes de santé ou des systèmes d’éducation différents, tout en continuant à soutenir le système central, et pourquoi sont-ils… Je parle beaucoup de cette notion, j’appelle ça des voisinages connectés. Chaque fois que nous essayons d’explorer un modèle différent, nous développons de très puissants anticorps, nous y sommes allergiques, et nous essayons de l’isoler, et nous n’en apprenons jamais rien. Nous le traitons en ennemi. User est l’ennemi si vous conduisez un taxi ou une limousine. Pourquoi n’avons-nous pas de plateformes pour explorer de nouveaux modèles, qui seraient réellement des labos de R&D dans lesquels nous essayerions d’apprendre afin de décider quand cela fait sens de changer pour un nouveau modèle ? Quel ensemble de compétences pouvons-nous en tirer pour renforcer le modèle existant ? Il devrait y avoir davantage de connexions entre la R&D et l’ensemble des modèles existants qu’il n’y en a aujourd’hui. L’innovation au niveau du système social est devenue, vous pourriez me dire, soit trop difficile voire même impossible. Nous n’avons aucune approche pour explorer de nouveaux modèles ou de nouveaux systèmes.

John Hagel – The courage to pursue this change

Je pense qu’à un certain niveau cela va commencer au niveau individuel; les gens voudront de moins en moins accepter le modèle traditionnel, il y aura donc une pression sur les entreprises en ce sens. Je pense que les entreprises cherchant à se transformer, notamment si vous parlez des grandes entreprises, rencontrent des challenges très difficiles; il y a des systèmes immunitaires et des anticorps très puissants construits dans les grandes entreprises pour résister au changement de façon très efficace.

Nous avons travaillé avec des clients selon une approche que nous appelons “scaling edges”, mais je crois que ce qu’il faut en réalité c’est quelqu’un à un très haut niveau de séniorité dans l’entreprise, pas forcément le PDG, mais quelqu’un à ce niveau de leadership qui ait à la fois une conviction, la croyance en la nécessité du changement, mais aussi du courage, la volonté de rester ferme lorsqu’il sent de la résistance, parce qu’il y aura de la résistance, donc le courage de poursuivre le changement même face à de la résistance. Et ensuite, de trouver dans l’entreprise un groupe de gens suffisamment passionnés pour vouloir expérimenter, pour vouloir prendre des risques, pour vouloir – à nouveau, rester ferme face à la résistance – parce qu’ils en rencontreront. Il y a donc la combinaison de quelqu’un à un très haut niveau dans l’entreprise, plus un groupe de personnes passionnés par le besoin de changer.

John Hagel – We all have responsibility to take initiatives

Dans un système de marchés, les entreprises vont devoir répondre aux besoins des gens, et si les gens sont juste à la recherche de produits bon marché et de valeur raisonnable, elles vont se concentrer sur ce niveau très étriqué. D’un autre côté, et je crois qu’en tant que personnes impliqués dans les marchés nous sommes en train de transformer nos attentes vis-à-vis des entreprises. Et je crois qu’au fil du temps les marchés vont répondre à ce changement d’attentes de la part des clients et des consommateurs, et les entreprises vont devoir jour un rôle bien plus important et plus divers que le simple fait de développer des produits et des services, et de les mettre rapidement sur le marché, et je crois que cela sera nous intéressera de moins en moins cent ant que clients.

Je crois que nous avons tous la responsabilité grandissante de prendre des initiatives et de ne pas simplement accepter ce que l’on nous donne, que ce soit en tant que client ou net ant qu’employé, mais de comprendre que pour notre bien-être et notre succès individuel, nous allons avoir un ensemble différent de besoins à satisfaire, et que donc nous ne pouvons pas simplement nous asseoir et accepter la situation actuelle. Nous devons nous lever et commencer le processus de changement, soit en tant que clients, soit en tant qu’employés.

John Hagel – The power of narratives

Je ne veux pas sous-estimer ou dévaloriser le pouvoir des histoires, les histoires ont avec nous une connexion très émotionnelle, et sont très faciles à mémoriser. D’un autre côté pour moi la différence est dans les narratifs, les histoires ont tendance à être très fermées sur elles-mêmes, elles ont un vrai début, une résolution, et une fin. Les narratifs ont une fin ouverte. Il n’y a pas encore de résolution, elles identifient une opportunité à l’horizon, quelque chose de très excitant et intéressant, mais cela n’a pas encore eu lieu, la résolution du narratif reste à déterminer.

Et l’autre élément qui les distingue est que les histoires parlent en général de moi, le narrateur, elles ne parlent pas des gens là-bas, elles ne parlent pas de vous, l’auditeur, vous devez utiliser votre imagination pour comprendre ce que vous pourriez faire dans cette histoire, mais elle ne parle pas de vous.

En contraste, les narratifs, les narratifs efficaces, parlent de vous, la résolution du narratif, la possibilité de réellement vous saisir de l’opportunité qui a été identifiée, va influencer vos choix et vos décisions: que va-t-il se passer ? Quelle action allez-vous entreprendre pour continuer ce narratif ? Et, pour illustrer le pouvoir des narratifs, j’indique comment à travers l’histoire des millions de gens ont donné leur vie pour des narratifs. Si vous voulez parler d’engagement émotionnel, ils ont accompli le sacrifice ultime sur la base d’un narratif, cela pouvait être un narratif religieux, cela pouvait être un narratif social, mais des millions de gens ont donné leur vie pour ces narratifs.

Je crois qu’ils possèdent un énorme pouvoir, un des éléments… Tout pour moi est connecté, mais je pense qu’en fait les narratifs sont un levier très puissant pour animer la passion chez les gens, cela concerne cette notion du rôle du leadership comme étant de poser des questions plutôt que de donner des réponses, les narratifs, correctement cadrés, permettent d’identifier une opportunité, mais il ne s’agit pas de quelque chose déjà en place, c’est un appel à l’action.

C’est un appel, il met le doigt sur l’urgence qu’il y a à faire la différence, et il nous motive pour réaliser quelque chose qui puisse nous exciter pendant longtemps, résoudre en chemin les challenges parce que nous savons qu’il y a une opportunité au bout du chemin, et il nous motive pour nous nous connecter à d’autres pour poursuivre cette opportunité. Aussi… et je crois qu’il nous motive aussi pour apprendre, parce que nous cherchons tous à saisir cette opportunité et nous savons que nous ne savons pas encore comment faire, donc nous expérimentons, nous testons, et nous apprenons.